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教養としての経営戦略まとめ

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 全社戦略

全社戦略では事業領域(ドメイン)を決める。

経営資源は無尽蔵ではないため、経営資源を有効に活用できるようにドメインとその配分を見極める必要がある。

 

PPM(プロダクトポートフォリオマネジメント)

ボストンコンサルティンググループによって1970年代に提唱された戦略的意思決定に利用するツール。PPMでは「市場の成長率」と「自社の市場シェア」の2つを軸に、4象限に分けて現状を把握する。

 

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花型

シェアが多いが、成長率の高さから新規参入も多く、競争が激しい。市場が落ち着くまでシェアを維持しつつ投資を行い、金のなる木になるのを狙う。

 

金のなる木

市場の成長率が低いので投資の必要は薄い。競争も少ないためシェアの高さを生かし安定した収益が見込める。ここで得た資金源を花型や問題児などへ投資する。

 

問題児

市場成長率が高いが、シェアを獲得するためには多額の資金が必要と思われる。市場成長率が高い間にシェアを奪えば花型になるが、失敗すれば一気に負け犬に転落する。状況に応じて撤退も検討しなければならない。

 

負け犬

シェアも成長率も低い魅力の少ない事業。撤退をする場合はこの資金源をどのように生かすかがプラスに転じるためのポイントになる。

 

事業戦略

全社戦略で決定されたドメインで、競争優位を築き維持していくための戦略を立てる。事業戦略は主に成長戦略と競争戦略に分けられる。

 

成長戦略:アンゾフの成長マトリックス

市場と製品を軸に、既存と新規に分類した4象限のマトリクスで戦略を表現。

市場と製品の組み合わせにより、4つの戦略に分類される。

 

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市場浸透戦略

既存製品を既存市場に投入し、主にシェアを奪うことによって成長を目指す。

 

市場開拓戦略

既存の製品を新規の市場に投入する。ネット通販やユニセックス化などの新たな販売チャネルを獲得することにより成長を目指す。

 

製品開発戦略

既存の市場に新規の製品を投入する。新製品や、付加価値を付けた製品などを投入し成長を目指す。市場のニーズに沿った製品を見極めることが重要となる。

 

多角化戦略

新規の市場に、新規の製品を投入する最もハイリスクハイリターンな戦略。シナジー効果が得られる事業に進出することがポイントとなる。

 

 

競争戦略:ポーターの競争の基本戦略

競争戦略としてはポーターの基本戦略が有名である。

 

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コストリーダーシップ戦略

低コストで商品サービスを提供し、ライバル企業との競争に打ち勝つ。シェアを増やすことで生産性が増し、更に競争力が増す。

 

差別化戦略

ライバル企業にはない商品やサービスで競争に打ち勝つ。機能やデザインなどのみならず、アフターサービスや販売チャネルでの差別化も含まれる。

 

集中

特定の顧客や分野に絞り、経営資源を有効に使うことで競争に打ち勝つ。経営資源に限りがある、弱い立場にある企業が取り組みやすい戦略である。

 

ブルーオーシャン戦略

ブルーオーシャン戦略は、企業間での競争が激しい血みどろな市場(レッドオーシャン)を避け、未開拓市場を切り開いていく。ポーターの基本戦略とは異なり、低コストと高付加価値による差別化が両立しうるものとしている。

 

事業戦略立案の分析手法

SWOT分析

強み(Strengths),弱み(Weekness),機会(Opportunities),脅威(Threats)を確認し評価する。SとOを生かし、WとTが問題にならないような戦略を立案する。

 

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架空の巨大自動車メーカーを例にSWOT分析
強み:S

大量生産の設備がある。

新規製品の開発環境が整っている。

優秀な人材の確保ができている。

 

弱み:W

大企業故に従業員全体の意思疎通・モチベーション管理が不十分。

 

O:機会

環境保全に対する意識の高まりと、製品のコンセプトが一致。

グループ企業や業界内での協力体制がある。

 

T:脅威

自動運転技術に対するIT企業の参入。

為替変化による輸出収益の不安定性。

 

バリューチェーン分析

ポーターが提唱した原材料からサービスが顧客に行き届くまでの企業活動(バリューチェーン)を分析する手法。バリューチェーンでは企業活動を価値を直接生み出す主活動と、主活動をサポートする支援活動に分類する。

バリューチェーン全体が生み出す価値とコストの差が利潤となる。この分析により、自社の弱みと強みを把握することができる。

 

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ファイブフォース分析

ポーターが提唱した業界の魅力度を分析する手法。

3つの内的要因と、2つの外的要因、計5つの要因を検討する。

 

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供給企業の交渉力(内的要因)

原材料を供給する企業の立場の強さを表す。希少価値が高い原材料や部品を有する供給業者は、交渉力が強くなる。(石油供給企業は強い等)

 

買い手の交渉力(内的要因)

消費者の立場の強さを表す。競合が多く、類似の製品やサービスがある場合は消費者に強い交渉力が生まれる。

 

競争企業間の敵対関係

ライバル企業が多さ、利害の不一致などを表す。

 

新規参入の脅威

新規参入の業者が増えるかどうかを表す。(IT産業のように初期投資の少ない分野は新規参入の脅威に晒されていることとなる)

 

代替品の脅威

消費者のニーズを満たす他の手段の存在を表す。